Terkadang masih ada pimpinan yang ingin mendapatkan hasil yang instan dari sebuah perubahan. Mereka tidak sadar kalau sebuah perubahan itu membutuhkan waktu yang tidak sebentar. Akan tetapi ada juga pimpinan yang mengerti akan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah perubahan, sehingga pimpinan tersebut sangat intens dalam mengawal proses perubahan yang terjadi.

Hal ini terjadi pada dua organisasi/perusahaan yang menjadi klien saya. Kedua organisasi ini kebetulan melakukan perubahan besar untuk mencapai tujuan yang tidak jauh berbeda, yaitu kinerja organisasi yang bagus (great performance), proses yang efektif (simplify process),dan pelayanan yang optimal (service excellent). Akan tetapi, komitmen dari pimpinan kedua organisasi ini sangatlah bertolak belakang, sehingga hasilnya pun menjadi sangat jauh berbeda.

Sebut saja organisasi A (bukan nama sebenarnya hahaha), perubahan yang dilakukan oleh organisasi ini terbilang cukup meyakinkan. Langkah-langkah perubahan yang akan dilakukan pun tidak semata-mata menjadi tulisan di dokumen. Faktor yang paling penting adalah komitmen dari puncak pimpinan sangat tinggi, terutama dalam menghadapi sebuah perubahan yang dinilai berjalan lambat. Bahkan pimpinannya menganggap perubahan yang dilakukan masih tidak/belum cukup. Menurut dia, masih perlu dilakukan transformasi yang lebih besar lagi agar hasil yang ingin dicapai dapat maksimal.

Berbeda halnya dengan organisasi B (juga bukan nama sebenarnya), langkah-langkah nyata yang akan dilakukan untuk mengeksekusi perubahan sudah teridentifikasi dengan sangat baik. Akan tetapi, belum semua dijalankan secara maksimal, bahkan masih ada yang belum dilaksanakan sama sekali. Tentu saja perubahan yang diharapkan menjadi terlihat sangat lambat sekali.

Sayangnya komitmen dari pimpinan puncak dalam menanggapi perubahan yang berjalan lambat ini juga tidak setinggi yang diharapkan, sehingga benar apa yang dikatakan para penulis teori manajemen perubahan seperti John P. Kotter, Esther Cameron, dan penulis manajemen perubahan lainnya bahwa “apabila perubahan itu berjalan sangat lambat, organisasi/pimpinan cenderung mengenang romantisme terhadap kondisi masa lalu, organisasi menganggap kondisi masa lalu adalah kondisi yang lebih baik”.

Jadi bisa kita lihat, bagaimana kesabaran seorang pimpinan berperan sangat penting. Oleh karena itu, sebelum anda memutuskan untuk menjadi seorang pimpinan, sebaiknya diukur dulu tingkat kesabaran anda dalam mengimplementasikan langkah-langkah dari perencanaan manajemen stratejik yang akan anda formulasikan dan anda tetapkan. So, sudah siapkah anda menjadi pimpinan…?

Pic source :

http://achievedstrategies.com/blog/tag/organizational-change-management

http://brampitt.wordpress.com/2009/12/04/

Mendikte atau membiarkan berkreasi orang yang salah juga dapat membuat pekerjaan menjadi terbengkalai. Jadi kapan seharusnya kita membiarkan bawahan itu berkreasi bebas terhadap pekerjaannya, dan kapan kita harus mendikte pekerjaannya ?

Menurut Situational Leadership Theory yang dibuat oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard, untuk menjawab hal itu, kita harus membedakan dulu orang-orang tersebut berdasarkan dua hal, yaitu berdasarkan Kompetensinya dan Komitmen/Motivasinya, seperti yang tergambar pada matrik dibawah ini.

Pada komponen D4, apabila seorang memiliki kompetensi dan komitmen/motivasi yang tinggi, jangan pernah mendikte orang ini. Orang ini  sangat berpengalaman terhadap tugas yang anda berikan dan merasa sangat percaya diri terhadap kemampuan yang dimilikinya. Mereka tidak hanya mampu mengerjakan suatu pekerjaan dengan baik, akan tetapi mereka juga mampu apabila diminta sebagai penanggung jawab dari pekerjaan tersebut. Berikan dia kebebasan dalam berkreasi dan berkarya. Bahkan supervisi pada pengerjaannya pun tidak perlu terlalu ketat, percayalah bahwa orang ini mampu menghasilkan yang terbaik sesuai harapan. Selain itu dia juga mampu menjadi mitra diskusi anda sebagai pimpinan dalam membuat sebuah kebijakan terhadap suatu pekerjaan.

Apabila orang itu memiliki Kompetensi tinggi, tetapi komitmen/motivasinya tergolong rendah seperti pada komponen D3, maka orang ini tidak perlu di dikte terlalu banyak, cukup berikan sedikit penjelasan tentang pekerjaannya, dan dia akan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Akan tetapi pekerjaannya perlu lebih banyak di kontrol, karena menurut Hersey dan Blanchard, orang ini sebenarnya memiliki kemampuan yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaannya, namun dia agak sedikit kurang percaya diri terhadap hasil pekerjaannya sendiri sehingga butuh support yang lebih dari anda sebagai pimpinannya untuk dapat meningkatkan kepercayaan dirinya.

Berikutnya adalah orang yang memiliki komitmen/motivasi yang tinggi tetapi kompetensinya masih tergolong rendah, seperti pada posisi D2 pada matrik. Agak berbanding terbalik dengan posisi D3 memang, orang ini sebenarnya tidak terlalu mengerti akan teknis pekerjaan yang harus dilakukan, namun apabila di supervisi dengan baik maka dia akan mampu menghasilkan pekerjaan yang baik pula. Oleh karena itu, dia perlu banyak di dikte terkait teknis pekerjaannya, namun hasil pekerjaannya tidak perlu di kontrol terlalu mendalam. Cukup pastikan bahwa dia mengerti dan paham akan teknis pekerjaan yang diamanatkan kepadanya.

Terakhir adalah D1, menurut anda apa yang perlu dilakukan terhadap bawahan yang memiliki kompetensi dan komitmen/motivasi yang rendah ? Kalau Hersey dan Blanchard sih menyarankan agar anda sebagai pimpinan lebih banyak mendikte pekerjaannya dan melakukan kontrol yang cukup ketat terhadap hasil pekerjaannya. Anda perlu memastikan bahwa dia sudah melakukan proses dengan benar dan menghasilkan karya yang sesuai dengan harapan.

Apabila anda sebagai pimpinan atau calon pimpinan, semoga tulisan ini cukup bermanfaat dalam memberikan perlakuan terhadaap anggota tim kerja anda. Namun apabila anda yang membaca adalah seorang yang berada dibawah pimpinan orang lain, maka andalah yang memutuskan di posisi mana anda ingin berada agar perlakuan pimpinan sesuai dengan harapan anda.

Semoga berhasil buat anda semua dan Selamat Berkarya….Bismilah!

pic source :

http://www1.istockphoto.com/file_thumbview_approve/5464638/2/istockphoto_5464638-bossy-woman.jpg

http://www.simoncotter.com/wp-content/uploads/2010/04/small_group_coaching.jpg

Apabila dilihat dari matrik yang pada gambar, terlihat perbedaan yang cukup signifikan antara dreamer, executor, dan innovator.  Kita sebagai manusia, bebas memilih di kuadran mana kita ingin berada. Innovator adalah seseorang yang mempunyai daya imajinasi/mimpi yang tinggi, dan usaha yang dilakukannya untuk mewujudkan mimpinya itu pun sangat tinggi.

Hal ini juga lah yang membedakan seorang Leader dengan Manager. Seorang Leader tidak hanya memiliki kemampuan untuk mengatur bawahannya seperti seorang Manager, tapi Leader juga memiliki kemampuan untuk membuat suatu inovasi-inovasi yang dapat membawa dia dan organisasinya menjadi jauh lebih baik dari sekarang.

Seorang executor biasanya memiliki daya imajinasi/mimpi yang tergolong rendah, akan tetapi dia memiliki usaha yang sangat gigih dalam bekerja. Selama yang dia lakukan akan bermanfaat bagi dirinya dan orang lain, dia akan sepenuhnya melaksanakan segala tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Berbeda hal nya dengan seorang  dreamer. Dia memiliki daya imajinasi/mimpi yang tinggi, akan tetapi usahanya dalam mewujudkan mimpi tersebut sangatlah rendah. Banyak hal yang dijadikannya sebagai alasan/dalih untuk tidak mewujudkan mimpi tersebut, biasanya setelah ditelaah lebih lanjut, alasannya cuma satu yaitu MALAS.

Akan tetapi ternyata masih ada lagi yang lebih parah dari seorang dreamer. Sudahlah daya imajinasinya/mimpinya rendah, usahanya dalam bekerja juga tergolong rendah. Hmmm…cukup mengkhawatirkan memang. Untuk orang seperti ini, ada yang bisa beri dia nama yang lebih baik dari seorang Loser (Pecundang) ?

Apabila diperhatikan, sebenarnya yang paling sulit untuk dirubah itu adalah manusianya, bukan bentuk fisiknya, bukan pula sistemnya. Pada umumnya dikarenakan perebutan kepentingan yang akhirnya dapat menimbulkan suatu konflik. Apabila ditelaah kembali, semua manusia itu sebenarnya mampu berubah. Hanya yang menjadi masalah adalah ada kemauan atau tidak saja.

Setidaknya ada 5 (lima) alasan mengapa seeorang itu menolak suatu perubahan, di antaranya pertama karena adanya sifat ketidaksukaan terhadap segala sesuatu yang baru atau berbeda dengan keadaan saat ini. Orang seperti ini biasanya adalah orang yang sudah berada terlalu dalam di comfort zone nya dan enggan untuk mengubahnya menjadi sesuatu yang lebih baru atau berbeda.

Kedua, karena memang ide perubahan tersebut tidak membuatnya tertarik. Orang seperti ini biasanya memiliki tujuan lain yang ingin dicapainya. Ketiga, karena orang tersebut tidak mengerti maksud dan dampak dari perubahan tersebut terhadap kondisinya, sehingga dia menganggap perubahan yang akan dilakukan tidak ada gunanya dan hanya sia-sia saja.

Keempat yang cukup sering terjadi adalah adanya ketidakpercayaan terhadap orang yang mencetuskan ide perubahan atau orang yang mengkomunikasikan inisiatif perubahan tersebut. Dari awal sudah terdapat sentimen pribadi terhadap para inisiator perubahan sehingga kesulitan dalam menerapkan ide perubahan tersebut.

Yang kelima karena ada ketakutan apabila perubahan itu diterapkan. Ketakutan ini bisa dalam berbagai bentuk, contohnya takut akan kehilangan uang seperti gaji, tunjangan atau anggaran. Bisa juga ketakutan akan kehilangan jaringan atau tradisi sosial, takut kehilangan kekuasaan, kontrol, atau status, dan lain sebagainya.

Setidaknya itulah hal-hal yang membuat seseorang menolak sebuah perubahan. Apakah masih ada lagi? Banyak literatur lain yang dapat menambahkannya sebanyak yang anda mau. Yang penting, selama perubahan itu bersifat manusiawi dan dimulai dengan sesuatu yang meyakinkan yang dapat membuat orang lain optimis, maka perubahan akan jauh lebih mudah dijalankan.

pic source :

http://pmancoffeemix.files.wordpress.com/2011/01/change.png

Film ini bercerita tentang seorang pria bernama Viktor Navroski (Tom Hanks) yang berasal dari Krakozhia (Salah satu negara di Eropa bekas jajahan Rusia) terjebak di Bandara Internasional New York dikarenakan negaranya sedang mengalami konflik politik sehingga paspor yang dia miliki tidak diakui oleh pihak imigrasi Amerika. Viktor dianggap tidak memiliki kewarganegaraan, dan dia tidak boleh masuk ke wilayah Amerika. Untuk pulangpun Viktor terkendala oleh tidak adanya pesawat yang menuju Krakozhia.

Keadaan itu membuat Viktor tinggal berbulan-bulan di bandara yang berdampak pada ketidaksenangan salah satu pimpinan imigrasi bandara yaitu Frank Dixon (Stanley Tucci). Frank adalah orang yang sangat taat kepada peraturan, sehingga setiap keputusan yang diambilnya selalu berpatokan pada peraturan yang ada.

Salah satu scene film tersebut bercerita tentang seseorang dari Rusia yang membawa banyak obat-obatan untuk ayahnya yang sedang sakit. Karena ketatnya keamanan bandara, maka pria tersebut ditahan dan dituduh melakukan penyelundupan. Pria yang hanya bisa berbahasa Rusia itupun mengamuk karena obatnya diambil oleh petugas imigrasi. Viktor membantu pihak imigrasi untuk menjadi penterjemah. Karena obat itu untuk ayahnya, maka banyak prosedur yang harus dilakukan termasuk menyerahkan tanda tangan dari rumah sakit tempat ayah pria tersebut dirawat.

Prosedur ini membuat pria tersebut berlutut memohon agar diberi kemudahan, mengingat terbatasnya waktu yang dimiliki ayahnya. Tapi Frank tetap bersikeras dengan keputusannya. Melihat itu Viktor mengatakan bahwa dia salah mendengar apa yang diucapkan oleh pria itu, dan Viktor bilang obat itu untuk kambingnya. Alasannya kata “ayah” dalam bahasa Rusia hampir mirip dengan kata “kambing”. Karena itu viktor memaksa pria itu mengatakan bahwa obat tersebut untuk kambingnya, menurut peraturan obat-obatan yang digunakan untuk hewan peliharaan tidak perlu prosedur tambahan.

Scene ini mengingatkan saya betapa pentingnya sebuah kebijaksanaan dalam membuat keputusan, bukan hanya berdasarkan kebijakan yang sudah tertulis dalam peraturan. Memang tidak salah apabila keputusan tersebut dibuat berdasarkan peraturan yang sudah ada. Tapi ada kalanya seorang pemimpin perlu sedikit mengambil keputusan yang belum tentu sesuai dengan peraturan yang ada demi kepentingan yang lebih besar. Pria tersebut pasti akan sangat berterima kasih apabila Frank bisa memberi kebijaksanaan padanya, dan Frank pun akan semakin dihormati oleh bawahannya apabila mampu bersikap bijaksana seperti itu. Akan tetapi, Frank gagal melakukan itu, dan yang terjadi adalah sebaliknya.

Kebijakan dan kebijaksanaan kadang menjadi dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Namun dalam mengimplementasikan kebijakan, kadang perlu adanya kebijaksanaan, yaitu keputusan yang sedikit melanggar kebijakan demi kepentingan yang lebih baik. Jadi, mari belajar kita bijak kawans…hehehe….uhuuk…uhuuk…uhuuk…(maaf, lagi sakit).

Dimulai dengan workshop internal yang kami lakukan beberapa minggu sebelum ke Puncak di ruang meeting Rumah Sakit Medistra, kami membahas tentang Manajemen Stratejik, Blue Ocean Strategy, dan Balanced Scorecard. Boleh dibilang workshop yang kami lakukan selama dua hari di Rumah sakit tersebut adalah sebuah pembekalan agar pada saat Workshop di Puncak nanti kami dan Tim Manajemen Medistra bisa langsung action dalam menganalisis.

Setelah sukses dengan workshop di RS Medistra, waktunya melaksanakan analisis di daerah Puncak. Tim dari Medistra kami bagi menjadi beberapa kelompok agar bisa menganalisa beberapa komponen baik dari analisis eksternal maupun analisis internal secara paralel. Komponen yang menjadi fokus analisis eksternal diantaranya adalah Politik, Ekonomi, Sosial, budaya, dan lain-lain. Sedangkan yang menjadi fokus analisis internal diantaranya adalah Finance, Marketing, HRD, dan lain-lain.

Begitu analisis eksternal dan internal selesai dilakukan, maka dilanjutkan dengan melakukan FGD (Focus Group Discussion) terhadap hasil temuan dari analisis eksternal dan internal tersebut. Dalam FGD tersebut, kami membimbing Tim Manajemen Medistra untuk memprioritaskan setiap hasil analisis tersebut dengan cara memberikan nilai (score) dengan menggunakan skala likert. Selain menghasilkan prioritas-prioritas pada hasil analisis.

FGD ini juga akhirnya berhasil memilah-milah hasil analisis yang tidak penting, dan hasil analisis yang perlu dibicarakan lebih lanjut (belum dapat diputuskan dalam waktu cepat) sehingga tidak dapat diberikan nilai. Beberapa hasil analisis ini dianggap tidak penting atau tidak dapat diterima biasanya dikarenakan hasil analisis terbut tidak didasari oleh data atau fakta yang kuat, dan bisa juga dikarenakan tidak diterima oleh mayoritas anggota Tim yang mengikuti FGD tersebut.

Hasil FGD sudah didapatkan, kemudian kami olah menjadi data yang siap di presentasikan kepada Tim Manajemen Medistra. Presentasi ini dilakukan untuk mendapatkan masukan (feedback) yang lebih tajam terkait dengan hasil analisis SWOT tersebut sehingga bisa difinalisasi menjadi sebuah SWOT yang lebih berkualitas.

Proses-proses inilah, terutama FGD, yang saya harapkan juga dapat diimplementasikan oleh para sahabat yang sedang menyelesaikan tesisnya, terutama tesis-tesis yang berkaitan dengan perencanaan strategi atau yang perlu melibatkan banyak pihak. Memang ada beberapa kendala untuk mengimplementasikan ini secara sempurna, karena saya juga pernah kurang berhasil melaksanakan FGD untuk menyelesaikan tesis S2 saya di Magister Teknologi Informasi Universitas Indonesia (MTI-UI). Akan tetapi dapat dibayangkan apabila FGD ini dapat saya laksanakan dengan lancar, hasilnya pasti akan jauh lebih berkualitas dibandingkan dengan cara saya yang meminta data kepada respondennya secara terpisah (Nah lho,curhat hahaha).

Terima Kasih kepada Direksi dan Manajemen Rumah Sakit Medistra atas kepercayaannya kepada saya dan PPC…

Di Indonesia sendiri, Balanced Scorecard tergolong sesuatu yang baru yang diterapkan di organisasi, terutama di instansi pengelola negara. Padahal Balanced Scorecard sendiri diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pertama kali pada tahun 1992 dalam Harvard Business Review yang berjudul “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Pada tahun 1996 Kaplan dan Norton meluncurkan buku pertamanya mengenai Balanced Scorecard yang berjudul “The Balanced Scorecard – Translating Strategy Into Action”.

Bagi orang awam, banyak yang mengira Balanced Scorecard adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk memformulasikan strategi perusahaan. Selain itu tidak sedikit juga yang mengira Balanced Scorecard digunakan untuk menggantikan semua strategi organisasi/perusahaan yang sudah ada. Kenyataannya, perkiraan tersebut tidaklah benar. Sesuai dengan judul buku pertamanya, “Translating Strategy Into Action”, Kaplan dan Norton mengatakan bahwa Balanced Scorecard digunakan untuk menterjemahkan strategi organisasi yang sudah ada menjadi program-program kerja.

Kata Balanced dalam Balanced Scorecard berarti keseimbangan antara aspek Finansial dengan aspek Non-Finansial.  Selain itu, arti dari kata Balanced juga adalah keseimbangan antara  aspek Hasil dengan aspek Proses.  Dalam Balanced Scorecard, keseimbangan dalam penerapan strategi-strategi organisasi sangatlah berperan penting, sehingga dengan adanya keseimbangan tersebut dapat mewujudkan integerasi antar strategi perusahaan secara keseluruhan. Gaya manajemen lama kadang masih memisahkan strategi-strategi antar unit dalam organisasi. Dengan adanya Balanced Scorecard, maka strategi organisasi yang dulunya berjalan sendiri-sendiri, sekarang menjadi saling berhubungan satu sama lain, sehingga terwujud harmonisasi kerja antar unit kerja di dalam organisasi.

Salah satu komponen inti dari Balanced Scorecard yang sangat penting dalam Manajemen Kinerja Organisasi adalah KPI (Key Performance Indicator) atau IKU (Indikator Kinerja Utama). KPI ini adalah suatu ukuran yang digunakan untuk menentukan keberhasilan dari suatu strategi atau program kerja. KPI harus bersifat kuantitatif dan rasional untuk dicapai. Dengan adanya KPI, maka setiap proses yang dilakukan untuk menerapkan strategi organisasi dapat terukur pencapaian kinerjanya.

Agar strategi organisasi dapat terlaksana dengan baik, maka strategi tersebut harus dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Dengan menggunakan Strategy Map (Peta Strategi) yang dimiliki Balanced Scorecard, maka strategi organisasi dapat lebih  mudah untuk dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Apabila strategi tersebut sudah diterjemahkan dengan baik, terintegerasi satu sama lain antar unit-unit kerja, memiliki KPI yang terukur, jelas, dan definitif, serta dikomunikasikan kepada seluruh karyawan, maka organisasi akan lebih mudah mengendalikan pelaksanaan dari strategi organisasi tersebut.

Pemuda tersebut memperhatikan seorang penjual yang sedang memperagakan barang dagangannya.

“Hei kamu, coba kemari!” panggil sang penjual.

Pemuda itu menoleh kebingungan karena si  penjual tersebut menunjuk dirinya.

“Iya…kamu anak muda, kemarilah! Aku ingin menunjukkan sesuatu padamu”, kata si penjual.

Seketika pemuda tersebut mendatangi si penjual.

“Coba perhatikan ini dengan seksama!”, kata sang penjual sambil meletakkan putik bunga pada mikroskop yang dijualnya.

“Luar biasa…”, kata pemuda tersebut ketika melihat keindahan dari putik bunga tersebut secara detail.

Si penjual kemudian mengganti putik bunga tersebut dengan sebuah berlian kecil.

“Waaaaw…”, reaksi dari kekaguman pemuda tersebut.

Akhirnya pemuda tersebut membeli mikroskop itu dengan senang hati sambil membayangkan keindahan lainnya yang dapat dia lihat secara detail dengan mikroskop tersebut.

Sampai dirumahnya si pemuda merasa lapar dan segera mengambil makanan yang ada di atas meja makan. Ketika mengambil sambal yang menjadi salah satu menu kesukaannya, pemuda tersebut jadi penasaran untuk melihat sambal ini secara detail dengan menggunakan mikroskop barunya. Pemuda itu kemudian mengambil sedikit sambal untuk diletakkan di mikroskop tersebut.

Pemuda itu sangat terkejut dan shock dengan apa yang dilihatnya dari mikroskop itu. Cacing-cacing kecil menari dengan bebasnya di sambal kesukaannya. Seketika pemuda tersebut menjadi bingung, apakah tetap memakan sambal kesukaannya atau berhenti memakan sambal itu. Akhirnya, pemuda itu memutuskan untuk membuang mikroskop tersebut dan memakan sambal yang menjadi idola dalam setiap makanannya. Pemuda tersebut awalnya terkejut dengan kebenaran yang dihadapinya. Pada akhirnya dia memilih suatu pembenaran atas apa yang dia lakukan.

Hal ini juga sering kita jumpai di kehidupan kita terutama tempat kita bekerja. Kadang kita diingatkan oleh orang lain akan sebuah kebenaran, tapi tidak sedikit dari kita yang tidak mengakui kebenaran tersebut. Kita malah kadang melakukan pembenaran terhadap hal yang sebenarnya belum dapat dikatakan benar. Yang paling parah, kita malah mengeliminasi orang yang mengingatkan kita tadi dari pergaulan kita.

Menurut tulisan dari majalah bulanan maskapai penerbangan ini, pembenaran itu ibarat stadium pada penyakit kanker dan hampir semua manusia memilikinya. Stadium satu merupakan stadium yang paling ringan. Biasanya orang yang mengidap stadium satu melakukan pembenaran dengan cara menyalahkan (blame) orang lain atau sesuatu. “Sebenarnya saya sudah melakukan yang terbaik, tapi manajer yang lain tidak mendukung saya”. Untuk memeriksa kalimat ini suatu kebenaran atau pembenaran juga tergolong cukup mudah. Cukup ditanyakan kembali “Apakah anda sudah melakukan yang terbaik ? dan Apakah manajer yang lain tidak mendukung anda ?”.

Hmmm…semakin menarik. Lantas bagaimana dengan stadium dua? Pada stadium dua, orang yang melakukan pembenaran akan berusaha mengalihkan fokus utama kebenaran pada hal lainnya. “Bagaimana saya bisa melakukan yang terbaik, saya tidak punya uang, sumber daya manusia, dan waktu yang cukup”, kata orang yang berada pada stadium dua. Mulai lebih ribet dari stadium pertama kan? Untuk memeriksa kalimat ini suatu kebenaran atau pembenaran, cukup ditanyakan kembali “Kalau anda memiliki uang, sumber daya manusia, dan waktu yang cukup, apakah anda dapat melakukan yang terbaik ?”.

Stadium yang paling tinggi untuk pembenaran adalah stadium tiga. Pada stadium ini si pelaku pembenaran akan membuat kebenaran itu menjadi suatu hal yang hampir mustahil untuk di capai. Dia akan berkata, “Bagaimana saya bisa melakukan yang terbaik, hasilnya belum pasti sih”. Jadi bagaimana menyikapi kalimat seperti ini? Sama seperti diatas, tanyakan kembali saja,  “Memang kalau hasilnya pasti, apakah anda akan melakukan yang terbaik?”.

Setiap tingkatan stadium memiliki tingkat penanggulangan yang berbeda. Makin tinggi stadiumnya, makin sulit pula menanggulanginya. Masih banyak lagi memang cara menanggapinya, yang saya tuliskan hanyalah segelintir kecilnya saja. Semua dikembalikan ke dalam diri masing-masing, apakah kita sudah melakukan sesuatu yang benar atau membenarkan sesuatu itu. Jangan sampai seperti suatu peribahasa, “Buruk rupa, cermin dibelah”. So, nikmatilah keindahan askesoris dunia ini kawans.

pic source :

http://www.semuasaudara.com/wp-content/uploads/2009/03/loser.jpg

http://www.edmart.staff.ugm.ac.id/gambar/upload/j0410859%5B1%5D.jpg

Akan tetapi, pada saat pengimplementasiannya di pekerjaan masing-masing karyawan, semua menjalankan apa yang disampaikan pimpinan tersebut dengan persepsi dan imannya masing-masing. Malah ada yang bingung apa yang dimaksud dengan bekerja keras. Apakah yang dimaksud dengan bekerja keras itu adalah jam kerja ditambah, weekend tetap masuk kerja, berinovasi lebih, atau mungkin malah definisi lain yang diluar pengetahuan karyawan ? Dan bagaimana pula pengertian dari individu yang profesional ?Hal inilah yang menjadi salah satu penyebab tidak selarasnya pekerjaan masing-masing karyawan.

Kalimat yang disampaikan oleh si pimpinan, itulah yang dimaksud dengan kalimat Normatif, yaitu kalimat yang masih bersifat generik, umum, dan multi-persepsi. Kalimat normatif sangat bermanfaat untuk menggugah semangat. Tapi apabila tidak hati-hati menggunakan kalimat normatif, bisa menyebabkan timbulnya kesan menghakimi (judgement) yang tidak bertanggung jawab terhadap suatu subyek atau obyek. Misalnya seperti statement dari seorang kawan yang mengatakan “Yang paling aku benci dari karakter bangsa Indonesia adalah suka dengan prosedur yang membuat repot”. Apabila ditanya kembali, siapa yang dimaksud dengan bangsa Indonesia disini ? Apakah seluruh rakyatnya ? Karakter yang mana yang dimaksud ? dan prosedur yang mana yang membuat repot, apakah seluruhnya ?

Oleh karena itu, untuk menjalankan semangat yang terkandung dalam kalimat normatif, perlu dimensi lain yang disebut dengan kalimat Definitif. Kalimat yang definitif merupakan kalimat yang bersifat spesifik dan tidak multi-persepsi. Misalnya “Pendapatan perusahaan kita harus meningkat 40% !” atau “Komplain terhadap produk kita tidak boleh lebih dari 20 !”. Sangat jelas, terarah, dan terukur bukan? Untuk mengimplementasikannya pun akan lebih mudah karena karyawan mengerti arah dan tujuan organisasi.

Jadi, misalkan ada suatu iklan dari suatu partai yang berbunyi “Kami berjuang untuk kesejahteraan rakyat”, kita bisa bertanya balik kepada partai tersebut, Berjuang dalam hal apa? Kesejahteraan rakyat yang mana ? Bagaimana usaha perjuangan itu dibilang berhasil atau lebih sederhananya, Rakyat itu dibilang sejahtera kalau apa ya ?

Kalimat definitif ini dapat menjadi salah satu alat untuk membantu seseorang menjadi lebih kritis dalam menanggapi sebuah visi dan misi sampai program kerja yang direncanakan serta menseragamkan persepsi tujuan perencanaan tersebut. So, bijaksanalah dalam menentukan kalimat kawan-kawan.

pic source : http://larepandawa.files.wordpress.com/2010/04/speech.gif

http://www.jpnn.com/uploads/berita/dir17022009/img17022009145411.gif

Menurut Oxford Dictionary Online, Government yang berarti the group of people with the authority to govern a country or state ; a particular ministry in office: (Sekelompok orang yang diberikan suatu otoritas/kewenangan untuk mengatur/mengelola suatu negara;  sebuah kantor yang memberikan pelayanan tertentu). Ada kata to govern yang berarti mengatur atau mengelola pada pengertian tersebut.

Di negara kita yang tercinta ini, Government diartikan sebagai Pemerintah. Secara tidak sadar otak saya mengartikan kata Pemerintah menjadi Pemberi Perintah. Saya juga berkeyakinan bahwa bukan cuma saya yang mengartikan Pemerintah sebagai Pemberi Perintah. Pada kenyataanya saat ini, tidak sedikit oknum yang memiliki jabatan di instansi-instansi “Pengelola Negara” yang bisanya hanya memberi perintah kepada bawahan. Tapi tidak sedikit juga pejabat pengelola negara yang mampu bekerja sesuai dengan kompetensi dan jabatannya. Tanpa mendiskreditkan pengelola negara, hal ini juga banyak terjadi di lingkungan perusahaan swasta. Jadi, alangkah baiknya mulai sekarang kita pribadi mencoba membiasakan otak kita untuk mengganti kata Pemerintah menjadi Pengelola Negara.

Kata berikutnya yang agak mengusik saya adalah Career Path atau Jalur Karir. Menurut saya, jalur disini sama seperti sebuah jalan. Kita bebas memilih jalur yang mana saja yang ingin ditempuh, bisa ke kiri atau kanan, ke depan atau ke belakang, bisa juga, ke atas dan ke bawah, serta tidak menutup kemungkinan jalur yang ditempuh malah menyerong. Contoh, untuk bisa mendapatkan jabatan, pendapatan, atau kebanggaan yang lebih baik kita tidak harus berada di suatu organisasi yang sama. Kita bisa berpindah ke organisasi lain atau bahkan kita bisa menciptakan jalan kita sendiri untuk mendapatkannya. Semua tergantung pada diri kita sendiri, ke mana arah yang ingin kita tuju.

Pada kenyataannya, Career Path di Indonesia diartikan sebagai Jenjang Karir. Kata Jenjang disini tidak ubahnya sebuah anak tangga yang bertahap satu demi satu. Untuk mencapai puncak, hanya ada satu arah yaitu ke atas. Sifatnya lebih stagnan, dan kalaupun kita ingin berganti tangga, tidak akan lebih mudah dari kita mengubah jalur perjalanan. Karena  kita harus membuat suatu lompatan (apabila kita sudah di anak tangga yang cukup tinggi). Adakalanya kita sudah kelelahan di anak tangga tertentu, bahkan bisa tergelincir dan jatuh ke bawah. Buat saya pribadi, lebih menyenangkan untuk mengartikan kata Path sebagai jalur/jalan daripada sebuah jenjang.

Sebenernya otak saya juga sempet terusik ketika membaca status facebook sahabat saya Novan Restu Pramono yang mengatakan “Perspektif ini tentu berbeda : Rumah Sakit vs rumah Sehat. Apa pandangan anda terhadap dua hal tersebut?”. Cukup provokatif, walaupun lepas dari koridor terjemahan bahasa asing ke bahasa Indonesia. Lagipula, kata-kata ini kan mengusik pikiran saya pribadi. Anda yang membaca tidak perlu ikut terusik dengan jalur otak saya yang suka melanglang buana. Tapi apabila ada masukan dan koreksi, silahkan tinggalkan komen anda.

Salam

Robbi